No entendimento de Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, mudanças organizacionais bem planejadas fracassam com uma frequência que desafia a lógica. A estratégia está correta, o diagnóstico é preciso, os recursos estão disponíveis, e ainda assim a mudança não se concretiza da forma esperada. A causa mais recorrente desse tipo de fracasso não está na qualidade da estratégia, mas na forma como as partes que precisam implementá-la foram, ou não foram, envolvidas no processo. Nos próximos parágrafos, essa dinâmica é explorada em profundidade.
O erro de tratar alinhamento como comunicação
A resposta mais comum quando um processo de mudança encontra resistência é intensificar a comunicação. Mais reuniões, mais apresentações, mais mensagens explicando o porquê da mudança e o que se espera de cada área. Essa resposta parte de uma premissa que raramente é questionada: a de que a resistência existe porque as pessoas não entenderam. Na maioria dos casos, a resistência existe porque as pessoas entenderam muito bem, e o que entenderam é que a mudança afeta seus interesses de formas que ninguém discutiu com elas antes de a decisão ser tomada.
Haroldo Augusto Filho observa que tratar alinhamento como sinônimo de comunicação é o equívoco que mais compromete processos de mudança em ambientes corporativos. Comunicar uma decisão já tomada não é o mesmo que construir alinhamento em torno dela. O primeiro informa. O segundo cria condições para que as partes que precisam implementar a mudança tenham algum nível de participação real no processo, o que muda completamente a relação delas com o resultado.
Como o mapa de stakeholders determina o resultado da mudança antes de ela começar?
Todo processo de mudança organizacional tem um conjunto de partes cujo comportamento determina, em grande medida, se a mudança vai se concretizar ou não. Algumas dessas partes têm poder formal de bloquear ou acelerar o processo. Outras têm influência informal sobre como as equipes respondem à mudança, independentemente do que a hierarquia formal determina. E há partes que parecem periféricas ao processo, mas que controlam recursos ou informações sem os quais a implementação não avança.
Na perspectiva de Haroldo Augusto Filho, mapear esse conjunto de partes antes de iniciar qualquer processo de mudança é tão importante quanto o planejamento estratégico da mudança em si, e é a etapa que as organizações mais frequentemente pulam. Sem esse mapeamento, o processo de implementação vai descobrindo os pontos de resistência à medida que os encontra, em vez de antecipá-los e construir estratégias específicas para cada um. Esse modo reativo de lidar com a resistência é mais lento, mais custoso e produz resultados menos consistentes do que um processo que mapeou previamente onde a resistência seria esperada e por quê.
Por que as partes que concordam com a mudança ainda assim resistem?
Um dos fenômenos mais desconcertantes em processos de mudança é a resistência de pessoas que, individualmente, concordam com a direção proposta. Em reuniões individuais, expressam apoio. Em contextos de grupo, comportam-se de formas que dificultam a implementação. Esse padrão tem uma explicação que raramente é considerada: concordar com a mudança em abstrato é diferente de estar disposto a arcar com os custos concretos que ela impõe no curto prazo.
Como aponta Haroldo Augusto Filho, toda mudança organizacional redistribui custos e benefícios entre as partes envolvidas. Algumas ganham mais do que perdem. Outras perdem mais do que ganham, pelo menos no curto prazo. Partes que estão no segundo grupo podem concordar genuinamente com a necessidade da mudança e ainda assim resistir à sua implementação, porque os custos que ela impõe a elas são reais e imediatos, enquanto os benefícios são difusos e de longo prazo. Ignorar essa assimetria no planejamento do processo de mudança é o que explica por que tantos processos encontram resistência onde esperavam encontrar apoio.
O que separa processos de mudança que constroem adesão dos que apenas exigem conformidade?
Conformidade e adesão produzem resultados completamente diferentes em processos de mudança. Conformidade é o comportamento mínimo necessário para não sofrer consequências formais por resistir. Adesão é o comprometimento genuíno com o resultado da mudança, que leva as partes a resolver problemas de implementação de forma proativa, em vez de esperar que alguém da hierarquia resolva cada obstáculo que surge.
Haroldo Augusto Filho destaca que processos de mudança que dependem de conformidade são frágeis: funcionam enquanto a supervisão é intensa e se deterioram à medida que a atenção da liderança se desloca para outras prioridades. Processos que constroem adesão real são mais robustos porque as partes que precisam implementar a mudança têm algum interesse genuíno no seu sucesso, não apenas a ausência de incentivo para sabotá-la. Construir essa adesão exige envolver as partes relevantes antes de as decisões estarem tomadas, o que implica aceitar que o processo de planejamento será mais lento e mais complexo do que seria sem esse envolvimento.
Como recuperar o alinhamento quando o processo de mudança já começou sem ele?
Processos de mudança que começaram sem o alinhamento adequado de stakeholders podem ser recuperados, mas o custo de recuperação é sempre maior do que teria sido o custo de construir o alinhamento desde o início. A primeira etapa de qualquer recuperação é reconhecer, sem defensividade, que partes relevantes ficaram de fora do processo de uma forma que comprometeu seu nível de adesão. Esse reconhecimento não é fraqueza da liderança: é a condição para que as conversas seguintes sejam produtivas em vez de repetir o padrão de comunicação unilateral que gerou o problema.
Segundo Haroldo Augusto Filho, a recuperação de alinhamento em processos de mudança que já começaram exige, acima de tudo, criar espaços reais para que as partes resistentes expressem o que está por trás da resistência, e que essa expressão produza alguma consequência visível no processo. Partes que percebem que sua contribuição mudou algo concreto na implementação passam a ter um nível diferente de relação com o resultado da mudança. Partes que percebem que foram ouvidas, mas que nada mudou, tendem a aprofundar a resistência, porque a consulta sem consequência é interpretada, com razão, como encenação de participação e não como participação real.